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马克华菲(上海)商业有限公司

发布时间 : 2018-10-02
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 公司简介 

马克华菲是一家注重原创设计的本土服装公司,自2001年创立以来,已延伸发展出五个不同风格不同定位的产品品牌和一家潮流集合店,其中包括马克新绅士男装、马克华菲FJ男装、马克华菲创意都市女装、后型格(Reshake)、骆驼动感(camel active)。公司创始人之一杨坤先生担任CEO,被誉为“中国时尚界的巨子”。







 辅导内容 

1.方案班

20134月,马克华菲团队参加道成咨询【理念+算盘】·24杭州《阿米巴经营原理与推行实践》方案班。

 


 

53期马克华菲阿米巴标杆访学班合影

 


2.企业专题辅导

2013522-24日,道成咨询经营顾问团队在马克华菲公司进行《阿米巴经营原理与推行实践》内部专题辅导。

 


 

▲田和喜老师为马克华菲进行阿米巴课程专题辅导


 

3.咨询项目

20139月,马克华菲携手道成咨询导入阿米巴经营咨询项目,99日项目正式启动。咨询项目辅导主要内容:

① 马克经营哲学与以心为本的文化建设

②2014年度经营计划的策定;

阿米巴组织设计与组织划分;

④经营会计体系构建;

⑤SBU量化分权体系构建;

 

⑥独立核算与内部交易体系;

⑦组织业绩分析与业绩发表会;

⑧TCD循环改善;

⑨二元制人力资源的考核与薪酬系统;

⑩108店长培育工程。




 推行背景 

1.严重亏损,企业陷入困境。

三个核心品牌线有两条出现亏损,其中一个子品牌亏损超过1000万元!2012年底,我们的净营收虽然同比增长17%,但总利润却严重下滑。

许多干部的年终奖都严重缩水甚至拿不到绩效奖,干部团队产生消极情绪,人心开始涣散。CEO杨坤田从外面借了150万给员工发一个月的工资作为奖金,马克华菲遭遇了发展痛苦时期。

 

2.部门推诿,权责不清。

各自为政,责任不清相互扯皮的情况时有发生,部门间沟通与信息传递不畅通,不能做到一体化,无法让各个部门做到一切从公司利益最大化角度去思考问题。

【举例说明】

库存不断增高,两个数万平米的仓库内,各个角落堆得满满当当,公司设计、生产、营销各部门都站在自己的角度和利益,不愿意承担责任,对库存责任不清。



 

▲田和喜老师与马克华菲杨总进行讨论

 

3.决策流程长,效率低。

随着企业的发展,管理越来越规范。2011年后工作效率降低,决策缓慢,决策日常程序反成约束。一个采购计划快的也要三天,慢的要六天,一个改善提案要2个月才能审批完成;一件事要讨论2-3轮,内部开会不断,什么事情都拿到总裁会议上汇报,讨论半天没有结果。

 

4.唯绩效主义的考核激励机制出现问题。

①多年的唯绩效主义、唯成果主义考核激励方式,习惯于强调用物质驱动员工,导致员工没有奖励就不思考,没有奖励就不改善,主动性弱;

常年的KPI考核导致与岗位KPI指标以外的工作,大家普遍不关注、不愿意做;

③年底算总账时,有些平时很努力的部门因为业绩目标没有达成,获得的评价不高,抱怨声此起彼伏,几个部门负责人相继离职,造成缺位,公司不得不重新调整干部。

 

5.权利过于集中,导致企业信任感薄弱。

虽然总体在理念和文化建设方面做的还是很不错,但老板事无巨细,什么都管,管理干部缺乏信任感。

 

6.员工缺乏归属感,人才流失严重。

随着新进员工的增多,公司理念的宣传不如从前,员工缺乏归属感,一边招人,一边流失。

 

7.非主品牌的业务板块盈利能力差。

企业内部传统大制造及批发的思维仍然顽固,除主品牌外,其他业务板块盈利能力差。在当今行业产能过剩时代,急需转变思维,转向以市场为导向零售思维。

 


 

▲马克华菲杨总进行【理念+算盘】阿米巴咨询项目启动





 推行过程 

1.成立项目小组。

2013年9月推行【理念+算盘】阿米巴经营咨询项目,分别组建马克华菲和道成咨询阿米巴项目小组,明确项目组成员及职责分工,并且制订详细的推进计划,为后面的项目推进打好基础。

 

2.构建马克华菲以心为本的经营哲学。

每年的9-12月都是我销售高峰期,2014年的9-12月,每月都要拿出9天,共花36天用于学习,对公司的经营哲学系统进行梳理与构建,结合本企业实际,制定了《马克华菲经营哲学12条》,释放高层对经营智慧的认知,让公司内部尤其是高层能统一思想和理念;

 

3.制定2014年年度经营计划,确定公司发展方向。

2013年12月中旬,公司及各部门2014年的项目课题和行动计划全部做出2014年1月中旬,各阿米巴在一个下午就完成了全年经营业绩合同的签订,比以往提前了整整三个月。大家都是根据公司的战略,自己找方向,自己定任务,真正体现了让“巴长”成为老板的经营思路。

 

4.阿米巴组织设计与组织划分。

根据马克华菲经营策略方针的调整需要,指导马克华菲进行组织结构变革,实行事业部制,并在事业部内部进一步细分阿米巴单位:成立了7个一级阿米巴,3个二级服务型阿米巴,400多个三、四级阿米巴。

 

5.构建公司及各部门的经营会计报表,独立核算。

每月10日左右,各阿米巴长都要根据经营管理部制定的统一报表格式,逐一登台发表本巴上月的经营成果,从销售额、净收入、经营利润、库存、项目课题等多个维度分析检讨问题并提出对策。每逢1、4、7、10四个月份,在分析上月经营成果的同时,还要发表上个季度的经营成果。对于经营业绩及践行经营哲学成果显著的团队和个人,在季度、半年及年度经营发表会上都给予隆重表彰。

 

6.量化赋权赋能,引入市场交易机制。

量化赋予各级阿米巴巴长用人与花钱的权限:如何用人、用几个人、用什么样的人、多少工资和营销费用该不该用、用多少。同时将责任下放,每个自主经营单元进行独立核算,并梳理内部交易关系、定价原则、费用分摊等通过员工参与核算、自负盈亏,进一步加强对经营意识的培养。

 

7.组建业绩发表、分析、改善会议。


 

 

马克华菲CEO杨总

 

8.改变唯绩效主义的考核机制,构建二元制人力资源考核与薪酬系统。

发布了阿米巴激励方案,建立了“10%+10%”利润分享机制,承诺只要全年利润高出上年,一定拿出总利润的10%和超额利润部分的10%作为奖金总盘,奖励全体伙伴。这一政策给大家带来了莫大的鼓舞。(2015年的这一利润分享机制又提升比例为10%-20%)。

 

9.成立粉丝运营部,打造梦享平台,108店长培育工程。

为了服务并激活公司200万的VIP客户,公司成立了粉丝运营部;

启动了“梦享”计划,鼓励有创业梦想的直营区经理和店长以“合伙人”和“店老板”身份参与经营,有117位伙伴与公司签订了经营业绩书。员工不需要出一分钱,只要当年实际利润同比有提高,即可分享15-25%的超额利润。公司在政策、资源上给予大力支持,他们也都放开手脚,大胆创新,摸索出许多成功的终端零售经验。

 

10.打造幸福工作部,关爱员工。

成立幸福工作部,还在每个部门和直营区设置“幸福使者”,让每个办公区时时处处充满温馨;

建立“心行基金”,为因病因灾而陷入困境的伙伴们提供及时的无偿援助;

成立“环保俱乐部”,带动越来越多的伙伴“用自己的双手做环保”;

④每年中秋和春节,给每位父母准备一份特别的礼物和伙伴们自写的家书,由上海总部快递到他们手上,传递我们的一份孝心。




 推行成果 

1.业绩突飞猛进,超乎预期。


  • 2012年公司首次亏损,在导入【理念+算盘】阿米巴经营之后,2013年第4度利润比计划多增长3000多万;
  • 2013年全年净营收同比增长18%,净利润率同比增长20%,比预期目标几乎翻了一倍!
  • 通过一年多推行,2014年整个服装行业都不太景气,马克华菲坚持阿米巴经营,奋心共盈,2014年主营业务收入17亿多,净营收同比增长37%,利润比上一年增长60%,创造了全新的历史。


【案例故事】

2014年10月份各部门业绩目标都圆满完成,11月大多部门提前完成了全年指标。当年电商“双十一”单日销售突破8000万元大关,大大超乎我的预期。

“双十一”之后,物流中心伙伴用了短短五天时间就将25万单货品全部发出,创造了新的纪录。各部门都主动派出伙伴支援物流发货,那激动人心的场面永远留在我的记忆中。

12月最后一天,全年净营收同比增长18%,净利润率同比增长20%,比预期目标几乎翻了一倍!

——马克华菲CEO杨坤田分享



 

▲道成咨询标杆访学班学员参观马克华菲内部



2.重新梳理企业哲学,激活员工激情。

通过对企业经营哲学的梳理,重塑了企业文化,让马克人重新焕发了创业的激情,实现了内部重新实学和哲学蜕变。通过公司的哲学渗透,团队间信任加强,相互推诿现象大幅减少。



 

▲马克华菲企业文化

 


3.推行马克梦享合伙人体系,组织实现裂变。

2014年开始推行马克华菲梦享合伙人计划和梦享店老板,点燃店长的激情,激发了全员意识。从店铺到区域经理逐渐被纳入到梦享合伙人体系,逐渐实现了组织的裂变、繁衍。公司内部成立了经营管理部和战略规划部,孵化成很多新生的业务单元,然后交给公司事业合伙人经营。

 

4.权责利明晰,推诿现象减少,效率提升。

通过导入经营会计,大幅降低企业成本和提升效率。此外,打破官僚作风,大公司病得到有效根治,部门墙开始松动。

 

5.直营区盈利能力提升,员工收入提升。

南北中三大直营区全部扭亏为盈,公司7个一级阿米巴,有5个阿米巴盈利。

【举例说明】

2014年深圳直营区的区经理拿到了68万的奖金,比一般一级阿米巴的巴长都高很多。直营区的直营店推进了梦享店老板计划,店长变成店老板,去年有108个店和公司签约,有接近一半达成目标,其中业绩最高的成都女孩,店铺做到了700万的业绩,店长光奖金就有14万,这是以前不能想象的。

 

6.解放老板,成就员工,打造幸福企业。

量化赋权赋能激活员工,老板不再事事亲力亲为,CEO杨总将工作重心从琐碎事物中抽身而出,转向粉丝经营战略布局和关注员工幸福工作上。结果员工幸福感上升,基层员工流失率大幅降低,并吸引了更多素质高的员工加入了企业。




 推行分享 

1.推行阿米巴经营,知行合一。

最初,我们在杭州经过田老师的三天的课程启蒙教育,收获非常大,于是决心去推行阿米巴,2年时间,我们就有这么好的阿米巴成果,真的非常感谢田老师和他的团队给我们带来的帮助。只有身体力行去做才更重要,知道这么多不去做都是没有意义的。所以知行合一最重要的是“行”。

 

2.要勇于“革自己的命”,更要利他精神。

推行阿米巴经营,不管是经营哲学还是实学部分,最需要改变的是企业家,企业最高领导者本人要做革命性的变化,这一点最为重要。只有自己变了,高管以及员工才会发生很大的变化。原来我们公司整个组织都是偏西方管理的,推行绩效主义,一下子要转变到大家庭主义,就需要放弃掉以前很多固有的思维方式。

推行阿米巴重要的是“革自己的命”,而更重要的则是利他。现在,公司内部都讲利他主义、大家庭主义,我们从原来管理者转变成经营者,做企业要做经营不讲管理。以前,公司都是绩效主义,现在要求所有人都是大家庭主义,就像兄弟姐妹这样的关系。“革自己的命”就是利用自己的这些经验、资源、力量、精神、信仰来影响和改变我们身边的每一个伙伴,去帮助他们成长。利他就是成就他人,不是利用他人来成就自己,这个逻辑关系是不一样的。这不单单只是物质的利他,是行为的利他,精神的利他,成就别人的利他。

 

3.打造平台型企业,给员工发挥才能的机会。

最近,我们也颠覆性创造了一些东西,包括合伙人制度创业平台、内组织分化。公司投入百分百的资源,衍生了非常多的内生性组织、内部创业中心和孵化中心。公司的员工和内部创业者不需要任何投入,只要你的心在,只要你用心,只要你激情充沛,只要你价值观吻合,我就给你平台创业。公司最高只控股60%,其他40%的股份都是给团队分享,创业团队不需要出任何资金,就可以拥有这样一个创业机会。另外,我现在还布局了非常多创业孵化和内创业系统,这些大舞台都可以给到内部的骨干员工去创造发挥。

——以上内容由马克华菲CEO-杨坤田 分享

 


4.绝地重生,破茧成蝶。

2013年,公司正式开始变革,相信这个变革对所有人来讲是一个非常大的挑战。因为要完全推翻公司过去的西方管理模式以及绩效主义,高管的抵触心很重。但是由于杨总的坚定决心,公司用了4个月的时间,从13年9月到12月,做了一个洗心革面的改革,所有的高管团队共28个人,每个月都拿出9天的时间,全心的投入研究马克华菲哲学。

13年底,整个公司把所有事情都搞清楚了,尤其在业绩方面,在13年9月之前,我们也还是很糟糕的,并没有很好的成果,到12月底,我们已经比全年的预期增长了35%的业绩,马克华菲有幸成为了服装行业内仅剩的10%盈利的企业。

——以上内容由马克华菲首席幸福官/幸福工作部总监/阿米巴推行负责人-逢焕双 分享