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燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司

发布时间 : 2018-10-02
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 公司简介 

燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司于2002年7月18日揭牌成立,是北京燕京啤酒集团公司规模最大、投资回报率最高的外埠企业,其前身桂林漓泉股份有限公司于1985年筹建,1987年正式投产。公司现桂林本部年产能达80万,加上控股的燕京玉林公司、燕京昆明公司、燕京贵州公司,合并后公司整体年产能已达到160万吨。

 

燕京1980年建厂,1993 年组建集团。经过 32 年快速、健康的发展,健康的发展,燕京已经成为中国最大啤酒企业集团之一。2011 年啤酒产销量 551万千升,进入世界啤酒产销量前八名、销售收入 171.62 亿元、实现利税 36.34 亿元、实现利润 11.74 亿元。2017,在桂林市委市政府的正确领导和大力支持下,燕京漓泉公司顶住了诸多的经营压力和困难,全年产销啤酒95万吨,工业总产值42.8亿元。燕京用 20 年的时间跨越了世界啤酒业 100 年的发展历程。燕京总部是亚洲最大的啤酒生产厂,连年被评为全国 500家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。

 


 

▲图为燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司





  辅导内容 

1.《阿米巴经营原理与推行实践》公开课:

①2013年12月,参加第35期广州【理念+算盘】

②2015年3月19-21日,2016年5月13-15日,道成咨询52期、第71期标杆访学方案班先后深入燕京漓泉,亲自体验燕京漓泉的企业文化魅力,破解它大比分领先的背后故事。




▲【理念+算盘】阿米巴标杆——燕京漓泉访学现场


 

2.咨询项目:

2014年3月,携手道成导入【理念+算盘】自主经营全案咨询项目,咨询项目辅导主要内容:

①经营哲学;

②阿米巴组织构建与划分;

③经营会计导入

④营销系统一、二、三级阿米巴的独立核算与内部交易;

⑤经营业绩分析;

⑥TCD 循环改善;

⑦“二元制”绩效评价体系

 


 

▲道成咨询田和喜老师在燕京啤酒(桂林漓泉)公司辅导





  推行背景 

1.市场竞争愈发激烈,青岛啤酒/百威啤酒在家门口设厂,市场占有率有下滑趋势。

 

2.公司集权与分权遭遇矛盾,一放就乱,一抓就死,难以制衡。

 

3.渴望“从预算制转向计划制”,KPI考核方式弊端显现,急需改变目前的公司考核机制。

 

4.公司内部从上到下,员工经营意识较低,高层决心在营销系统实现“Cell-SBU自主经营”

 

5.决策流程长,感应市场慢。

【案例故事】

某次公司总经理在北海市场私访时所遭遇的事情。经理发现某品牌啤酒都已经在北海各大零售店面上架了,却没发现燕京漓泉的啤酒。自认为公司战略、战术各方面都做的很好的总经理,看到这一结果很诧异。经理立刻找来相关负责人了解原因,负责人很无奈的说:“只要给我十几台冰箱就能搞定,可是之前不管是向市场部申请经费还是向营销部申请经费,都表示预算不足,费用一直无法申请成功。”

总经理听完之后更郁闷,如果一个月后,竞争对手将产品卖开了,他们可能需要 30万才能将对方挤出去;如果一个季度后,人们认可了对方的产品,他们可能需要 300 万才能将对方挤出去。而之所以会出现这种结果,就因为在办公室办公的员工感受不到市场的温度,不能够做出准确决策,而直接错失了市场机会。

 

6.【理念+算盘】自主经营体系迎合燕京漓泉企业需求。

总经理对【理念+算盘】阿米巴有所了解,这套体系所倡导的权利下放、解决管控权利下放后的风险与总经理的想法不谋而合,于是选择与道成咨询携手合作。





 推行过程 

1.成立项目小组

在项目开始,分别组建燕京漓泉和道成阿米巴项目小组,明确项目组成员及职责分工,并制订【理念+算盘】阿米巴经营咨询项目详细的推进计划,为后面的项目推进打好基础。

 

2.经营哲学

对过去企业的经营理念进行重新梳理,并以《经营哲学手册》确定下来。

 

3.阿米巴组织构建与划分。

 

4.经营会计导入

把以前十几年积累下来的、已经用的很顺畅的管理报表全部废除,不给大家留借口、找理由,必须用统一的经营会计来展开经营和汇报。

 


 

▲道成咨询田和喜老师在燕京啤酒(桂林漓泉)公司辅导

 


5.营销系统一、二、三级阿米巴的独立核算与内部交易

根据调整后的组织架构,把权利下放,每个阿米巴之间进行独立核算,并制定每个巴相关的经营会计报表,确定权责利对等。

 

6.制定年度经营计划

一般企业的计划、预算、考核指标,是由不同的部门比如企管部、财务部、人力资源部来分别完成,而燕京漓泉则是同步完成,从9月开始,12月完成计划制定,且巴长们对预算和考核指标的认同度都非常高。

 

7.将原有的积分制与【理念+算盘】阿米巴经营相结合。




 推行成果 

1.制作《经营哲学手册》,经营理念更加清晰

通过《哲学手册》,公司经营的理念、原理、原则清晰明了,落地有了依据,分权有了保证。

 

2.提升效率和简化流程,业绩翻番

【案例故事】

过去生产部门员工领原材料——酿啤酒用的麦芽,这批麦芽明天过期。用还是不用,很难去制定规则,员工做决策也没有依据,而传统的管理无法解决这一问题。

在田和喜老师的帮助下,燕京漓泉通过理念梳理出原理原则去指导员工的行为。如围绕打造“全生态·鲜啤”这一经营理念,生产部门梳理出“质量重于成本”,即当质量和成本出现矛盾的时候,以质量为主。以这种方式,燕京漓泉简化了140多条流程和规定,同时让员工也清楚如何做决策,效率和流程大大得到改善,业绩增长50%。

 

3.经营会计报表的制定,把经营看清看透看系统

公司自从推行《经营会计报表》,做预算控制不再是强制性的了,各经营部门的费用和利润摆出来,每个人都可以看清楚,现在各部门扯皮要费用,看到这些数据,都知道该怎么做了,预算控制变得更加轻松。

 


 

▲燕京漓泉构建经营会计报表体系

 

4.从预算制转变为计划制,公司方向更清晰

通过年度经营计划的学习,公司从预算制转变为计划制,令高层头疼的预算问题得到解决,就目标和利益分享很快达成一致,员工的动力提高了,改进方向也更清晰,可以量化。

 

5.重新激活原有模块化管理项目

燕京漓泉以前导入了很多的模块化管理咨询项目,但并没取得很好的效果,通过本次【理念+算盘】阿米巴咨询项目的导入,多项模块化管理项目融为一体,达到了1+1>3 的咨询效果。

 

6.量化赋权赋能,明晰权责利

改进以KPI为导向的绩效方式,公司从上到下都非常认可现在以“培养人才”为起点的考核方式,真正贯彻了“实力主义”,而非之前的“绩效主义”;

 

7.构建全新二元制考核机制,祛除绩效主义

过去燕京重视积分、重视考核指标,有时候会出现不加分员工不干活,连总经理说的话都不听,绩效主义弊端很严重。导入阿米巴经营之后,我们建立起新的绩效评价体系,把“绩效管理”调整为“能力管理”,指标中心转向对巴长经营能力的评价,有效的克服了绩效主义的弊端。

【案例故事】

燕京漓泉在一个市场做推广活动,同行集结20多个地痞流氓来捣乱,当地的区域经理找来50多个同乡,把他们赶出去,结果被公安机关处理了。

按照过去一般沿用KPI考核是无法对该区域经理进行考核的,但用【理念+算盘】阿米巴里的“二元激励评价考核”就能解决。该员工利用个人资源,有效地维护了公司的利益,说明该员工和公司的理念高度一致。最后给该员工奖励1万块钱,年底绩效加50分。

 

 

 

▲桂林漓泉车间评价案例展示板

 

8.企业循环改善的能力大大提升

创新改善项目激励系统是漓泉内部管理杀手锏之一,每年因项目改善发给员工的奖金500万以上,产生的大小改善项目6000多个,员工都抢着报课题,抢着干项目。但由于过去企业的改善很多都是员工冲着改善指标、拿积分和奖金去的,经营意识淡薄让改善效益没有得到最大化体现。通过把项目管理积分制体系与【理念+算盘】阿米巴经营融为一体实施后,2014年做了1773个有效落地改善项目,利润翻了两倍。

【案例故事】

过去公司觉得用水量大,想改善一下‘吨/用水量’指标,一套设备没有用五六年,又投入1000万购进一套新设备,而每年节约下来的水费可能只有十几、二十万,投入与产出比非常不划算,50年、60年都不能把买设备的钱赚回来。




 推行感悟 


 推行感悟 

1.经营哲学也可以提升业绩。

刚推行阿米巴之时,我们觉得阿米巴的哲学理念很虚,也没指望推行这种模式以后,业绩会像日航那样实现翻天覆地的变化,一下子就会翻番或者增加 50%。但我们还是觉得它有用,所以就大胆的推行了,而且越做到后面,就发现哲学理念很重要。我们坚持做了一年,发现员工对阿米巴全员自主经营的理念慢慢认同了,员工面貌都发生很大的改变。

 

2.实行量化赋权,要注意权责对等。

以前,漓泉想做分权,但后面出了很大的问题,还导致两位老总进了监狱。如果不放权,有很多的事情又无法解决。用老板的话来说就是一抓就死,一放就乱。因为有些高层有了权力就想着怎么谋取自己的权与利,万一控制不好,会出现很大的乱子。

后来,在田老师帮助下实行量化赋权,不是分田到户,想种瓜就种瓜,想种菜就种菜,而是必须按公司的发展战略、战术去做。给予你权利的同时也会先把责任给到你,做的任何事情都会在经营会计报表上反映出来,在过程上把控风险。这也是为了保护员工自身不犯错误,这点我们是有深刻的体会。

 


 

▲燕京漓泉原经营管理部部长尹祚屏分享

 

3.放权需要明确原则,同时要有所控制。

权力放开了,员工就觉得,我们自由了,我就是老大,可以自己做主。但其实谁做主都一样,我们说的做的不能危害到公司和客户利益,这是原则,违背原则的事情谁都不能做,这个就是企业经营的法则法规。你的权力放的越开,你的法规制定的可能越明确,但是任何人都不能触碰红线。然而,如果你的企业在原则还没有清楚之前,你就需要逐步释放权力。

过去,我们也尝试放权,在这 20年,我们企业发展的特别快,所以这 10 年中翻番的在外面建厂,我们对子公司的控制会削弱很多,那怎么能保证这些子公司的所作所为?除非全部要求他报到总部这边进行审批,那样效率就变的很慢,就会形成大企业病。所以想要做到分权,同时也不失去控制的话,就需要对组织架构进行调整。

——以上内容由燕京漓泉原经营管理部部长尹祚屏分享