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          从被动管理迈向自主经营

道成智聚独家观点:用经营解决管理问题

A:企业错综复杂的管理问题,其根源不在管理,而在经营;

B:唯有将“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”才能实现简单、彻底解决;
C:将员工从被动的“管理者、执行者”转化为主动思考和创造的“经营者”才能真正释放企业潜能。
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sim认为,经营与管理有着根本性的区别。
¤ 经营本质定义:
    经营是一门艺术,
    经营是一门科学,
    经营是以社会科学为基础,通过经营者个性创造出来的艺术。
¤ 经营科学定义:
   “经营”是指:使「企业」朝着其 目的 、对企业进行的 继续性 的 运营 。
◆ 管理本质定义:
    管理是指:把经营过程中看得见的事情做得 合目的 、 合理 、 高效 。
◆ 管理科学定义:
   “管理”是指:计划、组织、领导、控制。
 

“经营”与“管理”的区别

阿米巴经营模式是通过经营把管理做得简单、高效

 
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企业必须更加注重“经营”
       最有智慧的人都是把复杂的问题简单化,所以中国有俗语叫做“大道至简”。要经营好一家企业也当如此,必须化繁为简。
       2012年开始在企业界出现了一个非常著名的案例——《稻盛和夫:拯救日航》。
       2010年1月份,年近八旬的日本“经营之圣”稻盛和夫先生接手了破产的全亚洲规模最大、全球第三大的航空公司——日本航空公司,简称“日航空”。
       这个曾经的世界500强企业,近年来由于自身原因,加上受油价上涨和经济低迷等大环境影响,经营非常困难,最近5年中有4年亏损,加上旗下公司总负债高达2.32万亿日元(约合256.5亿美元)。
        这家有着日本政府背景的航空公司体制官僚、经营畸形、组织臃肿、员工缺乏责任意识、效率低下、人浮于事……,职员习惯于“大锅饭”,对业务效率化的建议,一直都采取抵制态度。
        可是,就是这么一家问题重重、深入骨髓的企业,在稻盛和夫上任一年之后的2011年4月份,年度决算报表中显示已经实现盈利1884亿日元(约合150亿人民币),远高于计划的641亿日元,并夺下了全球航空业利润第一的宝座。

□  稻盛和夫是如何让这样一个“身患癌症的大象”重新飞翔在蓝天上呢?

       以我们惯用的“管理思维”(条块思维)来看,日航空存在的问题太多了,企业文化、经营战略、组织架构、市场营销、人力资源、制度流程、员工心态、高层领导能力缺失、员工执行意识不够等等,似乎无以计数且交错复杂,这么短时间内实现“V”字型重生几乎是一件不可能完成的任务。
      稻盛和夫在上任之前曾这样说道:“虽然在航空事业方面我是门外汉,但长期来,作为经营者,我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想(即:稻盛哲学)和有效的经营模式(即:阿米巴小单元独立核算体系)。同时,我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工,我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为,日航重建成败的关键,就在于能否有效地建立起上述这种体制。”“我没有什么特别的高招,我到日航去,就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去,再没有另外的技巧。”
       在稻盛和夫看来,日航空只是由于缺乏三个方面的内容:一是“正确的经营思想”,二是能够一目了然简单有效反应经营实际的“会计核算工具”,三是能够持续激发全员热情的“系统经营体制”。也就是说,如果能够成功地向日航员工注入他的“经营哲学”,日航必将重获新生。
       稻盛和夫说到做到,在上任10个月后的2010年底,接受采访时表示:“在企业的管理体制没有任何改变的情况下,通过全体员工的认真努力,每个月都设法消减损失浪费,这样做的结果是,到了去年11月底,我们已经取得了1400亿日元的巨额利润。”
       从稻盛和夫先生取得的客观成绩,和他接管日航后从头到尾都只强调“经营”,对“管理”二字只字未提。由此也印证了我们的观点。
       总结,好的管理方法固然不可少,但中国企业必须更加注重经营,以经营促管理。





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